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Sechs Elemente zur strategischen Beschaffung: Eine Forschungsarbeit an der Hochschule für Ökonomie und Management, Essen

Im Rahmen seines MBA-Studiums an der FOM, Hochschule für Ökonomie und Management, Essen [1], hat Simon Bannenberg sechs Elemente zur strategischen Ausrichtung und damit zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung der öffentlichen Beschaffung herausgearbeitet. Noch bis zum 15. Juni wird dazu mit einer Umfrage unter den Kommunalverwaltungen Baden-Württembergs und Bayerns sowie unter Bundesbehörden evaluiert, ob diese Elemente bereits Anwendung finden bzw. welche besonders geeignet erscheinen, den Beschaffungsprozess wirtschaftlicher zu gestalten.

Für eine strategische Ausrichtung der öffentlichen Beschaffung hat Herr Bannenberg sechs verschiedene Elemente herausgearbeitet:

1. Beschaffungsstelle als Prozesseigner

Die öffentlichen Beschaffungsstellen müssen sich von einem rein ausführenden Teil des Einkaufsprozesses hin zu einem aktiven, antreibenden Teil entwickeln. Dies bedeutet, nicht mehr nur Rabatte mit dem Lieferanten auszuhandeln, sondern früh in künftige Beschaffungsvorgänge eingebunden zu werden und gestaltende Funktionen (von der Bedarfsentstehung bis zur Beschaffungsabwicklung) übernehmen. Dazu gehört selbstverständlich auch, dass die Fachabteilungen und die Behördenleitung dies akzeptieren, besser noch den Mehrwert erkennen und zu schätzen wissen.

These: Dieses Element ist nach Ansicht Bannenbergs bisher kaum umgesetzt.

2. Optimierung der Leistungsbeschreibung

Prof. Dr. Michael Eßig, Lehrstuhlinhaber Materialwirtschaft und Distribution, Universität der Bundeswehr, formulierte 2008: „anstatt Details zur konkreten Leistung auszuarbeiten, sollten sich die öffentlichen Einkäufer auf eine detaillierte Problembeschreibung und erwarteter Parameter der zu erbringenden Lösung konzentrieren“. Ganz in diesem Sinne müsste die Leistungsbeschreibung optimiert werden, denn durch die reine Vorgabe von Anforderungen und die verbesserte Bedarfsplanung ergeben sich höhere Effizienz- und Effektivitätspotenziale.

These: Dieser Element scheint bisher im Ansatz erfüllt.

3. „Zentralisierung“ der öffentlichen Beschaffung

Hiermit ist eine zentrale Steuerung der Beschaffung im Sinne einer synchronisierten strategischen Ausrichtung gemeint. Fachabteilungen, die „nebenbei“ auch noch einkaufen, vor allem beim sog. Maverick Buying (nicht-traditionelle Beschaffungsgüter, z. B. Reiseleistungen, Personal, Finanzdienstleistungen) sollten besser in die Beschaffung integriert werden. Auf der anderen Seite könnte alle Fachabteilungen bis zur Höhe des Direktkaufs (Bagatellbetrag von 500 Euro) nach der neuen VOL 2009 ohne direkte Unterstützung der Beschaffungsstelle einkaufen. Denkbar wäre, dass die Beschaffung hierfür entsprechende Auftragsvordrucke intern digital zur Verfügung stellt und bei Bedarf aktualisiert.

These: Die synchronisierte strategische Ausrichtung durch eine Zentralisierung ist nach Auffassung Bannenbergs bislang kaum erfüllt.

4. Balanced Scorecard und Benchmarking

Die öffentliche Beschaffung sollte nicht nur ein Kennzahlensystem einführen, sondern noch einen Schritt weiter gehen und durch die Implementierung einer ausgewogenen Balanced Scorecard vielfältigere Steuerungsmöglichkeiten erhalten. In der Beschaffung ist diese insbesondere sinnvoll, um Anschaffungs-, Prozess und Fehlerkosten zu senken. Ob bei einem traditionellen Kennzahlensystem oder bei einer Balanced Scorecard, ein Benchmarking ist in jedem Fall empfehlenswert, um auf dieser Grundlage „Best-Practice-Lösungen“ zu verbreiten und eigene Schwachstellen schneller aufzudecken.

These: Wird nach Auffassung Bannenbergs bisher nur selten umgesetzt.

5. Digitale Prozessoptimierung

Zur Optimierung und Standardisierung der Beschaffung sowie als Grundlage eines durchgängigen elektronischen Beschaffungsprozesses, inklusive einer digitalen Angebotsabgabe und Zuschlagserteilung, bringt dies vor allem Kosten- und Zeitvorteile. Für eine strategische Beschaffungsstelle sind integrierte Vergabemanagementlösungen daher geboten.

These: Dieses Element ist bereits weitgehend erfüllt.

6. Relationale Lieferantenbeziehungen

Strategische und langfristige Lieferantenbeziehungen lassen sich zum einen mit dem Wettbewerblichen Dialog realisieren. Hierbei handelt es sich um ein zweigeteiltes Verfahren zur Vergabe besonders komplexer Aufträge.

Zum anderen kann von dem aus dem Wettbewerbsprinzip entstandenen „Prinzip losweiser Vergaben“ (um auch mittelständischen Betrieben eine Beteiligung zu ermöglichen) dann abgewichen werden, wenn dies für die öffentliche Verwaltung nicht wirtschaftlich ist. Es ist durchaus denkbar, dass der Bezug komplett-umfassender Leistungspakete im Sinne der Bereitstellung einer Komplettlösung wirtschaftlicher ist.

These: Auch dieses Element strategischer Ausrichtung der öffentlichen Beschaffung ist bereits weitgehend umgesetzt.

Fazit, Ausblick und Umfrage

Zusammenfassend kommt Bannenberg in seiner Arbeit zu dem Ergebnis, dass sich die öffentliche Beschaffung – auch wenn einige Elemente noch nicht erfüllt sind – auf dem Weg zum strategischen Einkauf befindet. Die gesamte Arbeit mit allen Quellenangaben kann hier [2] heruntergeladen werden.

Aktuell läuft eine Umfrage Bannenbergs unter Kommunalverwaltungen in Baden-Württemberg und Bayern, sowie unter Bundesbehörden, mit der ermittelt wird, inwieweit die sechs genannten Elemente bereits Anwendung finden bzw. welche Elemente in der Praxis besonders geeignet erscheinen, den Beschaffungsprozess wirtschaftlicher zu gestalten. Diese Umfrage läuft noch bis zum 15. Juni 2010. Die Ergebnisse werden voraussichtlich im August oder September veröffentlicht.

Vergabestellen, die bisher nicht direkt dazu angeschrieben wurden, aber trotzdem an der Umfrage teilnehmen möchten, erhalten die Zugangsdaten zu dem Onlinefragebogen durch eine kurze E-Mail an fomresearch@gmx.de [3].

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